Dalam landskap pendidikan tinggi yang semakin kompleks, universiti awam sering mengaitkan cabaran institusi dengan faktor luaran seperti globalisasi, pendigitalan, dan kekangan sumber. Rencana ini menawarkan sudut pandang berbeza dengan menegaskan bahawa kekuatan atau kerapuhan institusi banyak ditentukan oleh keupayaan tadbir urus dari dalam.
Dalam landskap universiti yang semakin terdedah kepada tekanan global, persaingan serantau, dan tuntutan pemegang taruh yang dinamik, kelemahan institusi sering kali dituding kepada faktor luaran seperti kekangan kewangan, perubahan dasar, atau kemerosotan pengambilan pelajar. Namun, punca sebenar kemerosotan prestasi dan daya tahan institusi lebih kerap berakar umbi daripada kelemahan tadbir urus dalaman, khususnya di peringkat pengurusan.
Dengan menggunakan analogi “perahu tidak akan tenggelam kerana air di sekelilingnya, tetapi kerana air yang masuk ke dalamnya”, penulisan ini menghuraikan bagaimana pengejaran Petunjuk Prestasi Utama (KPI) peribadi, pembinaan populariti jawatan, dan kegagalan melihat universiti sebagai ekosistem jangka panjang telah melemahkan budaya organisasi, komunikasi, dan kepercayaan institusi. Hujah utamanya ialah universiti awam tidak terancam semata-mata oleh tekanan luar, tetapi oleh “kebocoran” dalaman yang dibiarkan berlarutan.
Universiti kini beroperasi dalam persekitaran yang kian kompleks. Globalisasi pendidikan tinggi, pendigitalan pembelajaran, perubahan demografi pelajar, serta tekanan ranking antarabangsa telah mewujudkan landskap yang tidak lagi stabil. Dalam keadaan ini, naratif yang sering diketengahkan ialah universiti berada dalam tekanan akibat faktor luar, seperti kekangan dana, dasar kementerian, atau persaingan daripada universiti swasta dalam dan luar negara. Namun, tekanan luaran ini jarang bersifat menentukan; yang lebih kritikal ialah bagaimana tekanan tersebut diuruskan dari dalam organisasi.
Analogi perahu dan air menggambarkan realiti ini dengan jelas. Air di sekeliling perahu tidak dapat dielakkan, namun perahu hanya akan tenggelam apabila air dibenarkan masuk ke dalamnya. Dalam konteks universiti, “air” yang memasuki perahu hadir dalam bentuk kelemahan tadbir urus: keputusan strategik yang bersifat jangka pendek, ketidakselarasan visi kepimpinan, serta kegagalan melihat pembangunan universiti sebagai satu ekosistem yang saling berkait antara akademik, pelajar, dan staf sokongan.
Pengurusan universiti memegang kuasa besar dalam menentukan hala tuju institusi. Tingkah laku dan keutamaan kepimpinan akan membentuk budaya, norma, dan iklim kerja keseluruhan organisasi. Apabila pengurusan terlalu menumpukan kepada pencapaian KPI individu, termasuk penilaian prestasi peribadi, kesinambungan jawatan, dan pembinaan populariti, matlamat hakiki universiti mula terpinggir. KPI yang sepatutnya menjadi alat panduan strategik bertukar menjadi sasaran sempit yang memacu tindakan kosmetik, bukannya pembaharuan yang bermakna.
Keadaan ini menjadi lebih membimbangkan apabila pencapaian jangka pendek diraikan tanpa mengambil kira kesan jangka sederhana dan panjang. Isu asas seperti pembangunan staf akademik, kualiti pengajaran, kesejahteraan warga universiti, dan pembinaan ekosistem penyelidikan sering kali dipinggirkan. Dalam tempoh tertentu, pendekatan ini mungkin menghasilkan data laporan yang memberangsangkan, namun secara halus, ia menghakis kepercayaan dan komitmen warga universiti.
Tekanan kerja dalam universiti awam bukan sekadar berpunca daripada beban tugas atau kekangan sumber, tetapi daripada ketidakselarasan antara tuntutan pengurusan dan realiti pelaksanaan di peringkat fakulti serta jabatan. Arahan yang berubah-ubah, keutamaan yang tidak konsisten, dan sokongan institusi yang kabur mewujudkan keletihan emosi (burnout) dan kehilangan motivasi. Dalam analogi perahu, inilah kebocoran kecil yang dibiarkan tanpa pembaikan, tidak dramatik, tetapi berterusan dan mematikan.
Budaya organisasi di universiti awam turut terkesan secara langsung. Budaya yang sepatutnya berasaskan kebebasan akademik, dialog terbuka, dan kepercayaan profesional semakin digantikan dengan budaya berhati-hati, takut bersuara, dan kepatuhan kepada hierarki. Apabila ruang untuk pandangan kritikal menyempit, politik dalaman dan konflik tersembunyi mula berakar. Budaya toksik ini tidak muncul secara mendadak, sebaliknya terbentuk melalui isyarat konsisten daripada kepimpinan mengenai apa yang dihargai dan apa yang dianggap sebagai risiko.
Kepimpinan universiti turut mencorak cara organisasi berkomunikasi. Apabila komunikasi bersifat satu hala dan selektif, warga universiti tidak lagi melihat maklumat sebagai panduan bersama, sebaliknya menganggapnya sebagai alat kawalan. Arahan yang disampaikan tanpa dialog, serta maklum balas yang ditafsir sebagai cabaran terhadap autoriti, menyebabkan komunikasi gagal berfungsi sebagai mekanisme penyelarasan. Kesannya, proses ini mempercepatkan hakisan kepercayaan dalaman.
Dinamika kumpulan dalam universiti awam turut mencerminkan kelemahan ini. Pembentukan silo antara fakulti, persaingan tidak sihat, serta kecenderungan membuat keputusan dalam kelompok kecil yang homogen menghalang tindakan kolektif yang berkesan. Apabila suara yang berbeza diketepikan, universiti kehilangan keupayaan untuk menyesuaikan diri secara strategik terhadap perubahan persekitaran yang pantas.
Hakikatnya, ancaman terbesar kepada universiti bukanlah tekanan luar yang tidak dapat dielakkan, tetapi kelemahan dalaman yang dibiarkan berlarutan. Selagi KPI peribadi dan populariti jawatan dijadikan kompas utama kepimpinan, universiti akan terus “bocor” dari dalam, biarpun persekitaran luaran kelihatan terkawal.
Kesimpulannya, universiti tidak berisiko tenggelam hanya disebabkan oleh arus globalisasi atau pendigitalan. Ia berisiko untuk karam kerana “air” yang dibenarkan masuk ke dalam perahu, iaitu air yang berpuca daripada kelemahan tadbir urus, kepimpinan yang terputus daripada misi sebenar universiti, serta budaya organisasi yang kian rapuh. Kelangsungan institusi bergantung kepada keberanian untuk menampal kebocoran dalaman, bukannya sekadar menuding jari kepada gelombang di luar.
Rujukan
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates.
Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes (2nd ed.). Houghton Mifflin.
Judge, T. A., Weiss, H. M., Kammeyer-Mueller, J. D., & Hulin, C. L. (2017). Job attitudes, job satisfaction, and job affect: A century of continuity and change. Journal of Applied Psychology, 102 (3), 356–374. https://doi.org/10.1037/apl0000181
Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: Recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry, 15 (2), 103–111. https://doi.org/10.1002/wps.20311
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2022). Organizational behavior (18th ed.). Pearson Education.
Schein, E. H. (2017). Organizational culture and leadership (5th ed.). Wiley.
Tourish, D. (2020). The triumph of nonsense in management studies . Academy of Management Learning & Education, 19(1), 99–109. https://doi.org/10.5465/amle.2019.0113
